光大云敏看板连载三–看板方法的可视化进化之旅

阶段一：个人看板墙

在这个阶段，焦点完全在处理个人任务上。这个阶段的个人看板模式包括三重境界，主要?用于可视化任务。

境界1：狭隘的个人看板墙

可视化不可见的工作，缓解用户在脑子里记住未完成的任务的负担。

境界2：简单的个人看板墙

引入了在制品数量限制，并认识到人类的产能有限，需要从过载中释放出来，并且认识到多任务并行会导致个人的任务需要花更长的时间，而且这些任务的完成会变得不可预测。需要顿悟到“Stop starting, start finishing”的奥义才会进入这重境界。其结果是某种个人成就感。

当个人意识到未开始的工作所形成的大待办列表是一种很严重的开销时，就会出现真正的个人看板。

境界3：真正的个人看板墙

这种更成熟的设计加入了对接下来将要被完成的工作的个人承诺行为。同时，还意识到待办项实际上是未承诺的，依然可以选择，而且可能会被抛弃。

由于需要选择接下来将要做哪些项，往往会带来有节奏的个人反思。会形成分门别类的个人能力，以便决定将要做什么：现在做、以后做（那么根据任务紧迫程度大致什么时候做）、或者根本不做。

这些设计反映出了在自我管理能力方面个人成熟度和能力水平不断提高，存在某种通过反思实现自我提升的意图，并且随着使用个人看板形成习惯，往往会涌现出某种节奏。

组织行为特征：

• 组织不知道遵循过程的必要性。对于对过程或规则加以管理、加以组织的价值存在矛盾的心态。没有协同工作，或者有协作但难以辨识。协作可能是短暂的，基于某种临时的基础，因而无法识别出某种模式或重复的需要。没有“One Team”的概念，即一群为了实现某个共同目标而协同工作的人。

• 所完成工作或开展服务的质量和一致性完全与个人和他们的能力、技能、经验和判断相关。该组织及其效能对于人员的变动极其脆弱。

• 没有过程测量机制，因为没有明确的过程可以测量。指标和度量都不存在。

• 决策往往是应激的、情绪化的、心血来潮的，而且时而难以解释。

进化的过渡阶段：

在过渡阶段，若干个人工作于共同的职能，但分别进行分工。可能会将任务专门分配给具备特定技能的个人。每个人负责组织和执行他们自己的任务，或者任务由一名主管进行分配和分派。

图：聚合的个人看板墙

这种看板墙被用来可视化一个部门或职能的所有任务及其状态，通常每个人一条泳道。因此，每条泳道都是一块个人看板墙，它们被聚合显示在一起。这种设计通常便于“主管作为分派者”将任务分配给个人。然而，对“其他人做什么”以及“哪些工作他们可能需要协助”加以了解可以促进协作。为了建立“One Team”，并让团队理解“由于单独工作时，只能有限地了解到一个人的工作对其他人产生什么影响，所以协同工作能更有效率地产生更优结果”的道理，这是所需的第一步。

阶段二：没有流程规则的职能团队看板墙

阶段2是让看板方法服务交付原则1和2有效的基础（原则1：理解和聚焦于你的客户的诉求和期望。原则2：管理工作，让人们围绕它进行组织。）

在阶段2，团队将其工作可视化，并且每天开会检查其状态。然而，过程还无法始终如一地贯彻，在压力下很可能会丧失纪律性和一致性。效能几乎完全取决于可用性和团队成员的个人努力，并且整个团队中的个人能力千差万别。 

团队看板墙

小团队中形成了协作的习惯，团队开展工作时具有共同的目标或共同的责任和义务。可能会存在不同专业职能的人员池。

流程涌现看板墙

每个团队成员依然负责处理他们自己的任务；但是，团队对整个开发过程开始有了新的理解，尤其是它如何开始与结束。

这为进入阶段3奠定了基础。在阶段3，团队开始将他们的工作视为一项为了响应客户请求而开展的服务，或者视为更大流程的一部分。

组织行为特征：

• 过程、规则使用或决策框架得不到始终如一的保持。所期望的结果得不到始终如一的满足。工作不会被视为不同服务的组合，并且客户认为服务交付不可靠。

• 团队成员理解工作是什么，但是不理解应该如何完成它、成品应该是什么样子或者客户对服务交付的期望。几乎不理解谁是客户或者为什么他们要团队做这项工作。因此，可以观察到在团队之间对齐不足。这会影响产品设计和实现以及服务交付的一致性。

• 工作被推入过程。优先级根据迷信观念、或政治杠杆进行设置，甚至是纯粹临时和随机的。过程、系统或价值流是过载的。个人经常负担过重。对于系统没有产能或容量的概念。因此，不可能试图根据产能来平衡需求量。被要求做的每件事都期望会被完成。没有分类能力或没有拒绝工作的机会。

• 由于不一致性和糟糕的质量，工作环境压力很大。为了回应不靠谱的服务，已有客户不会再次光顾，所以寻找新顾客的压力一直存在。

• 一项产品或服务是否“与客户的目标一致”有相当大的运气成分。依靠个人英雄主义。

• 意识到了协作和团队观念。然而，组织产能和绩效极度脆弱，并且倾向于依赖和奖励无畏付出和英勇个人。具有足够透明度的客户将表现出某种偏好或要求特定的个人参与到他们所要求完成的工作中，用这种方式来降低不一致、效能低下和失望的风险。

• 当处于压力之下或在处理意外情况时，极有可能放弃行为准则。当遭受压力时，团队的文化可能会倒退至阶段1，同时组织完全依赖个人英雄主义来摆脱危机。

• 可能会有一些指标，只不过这些指标往往没有专注于度量持续涌现的且未得到始终如一遵循的过程，而是聚焦于个人。

• 倾向于收集和汇报那些易于度量的指标，并且几乎不考虑指标是否有用或行动指导性。一些对局部活动的度量可能被当做主要的健康度指标，但很多可能都没有什么可指导行动的价值，且本质上是虚荣指标（它们让团队或团队的个人成员感觉良好，觉得似乎它取得了进展，但对于提升业务结果没有任何意义）。

• 决策是情绪驱动的，实际就是迷信。

进化的过渡阶段：

从阶段2到阶段3的过渡阶段的主要特征是在看板墙上使用了明确的流程并且带有按人头的在制品限制。

尽管此时流程依然很基本，整个过程不连贯，但出现了对客户的聚焦。明白工作会通过一系列步骤，直到完成具有客户价值的东西。团队意识到需要通过消除不均衡来实现工作的平稳流动。（工作到达的不均衡会产生暂时性过载；流动中的不均衡让可预测的交付充满挑战，并且会对客户满意度产生直接影响。）团队对看板方法的价值观有了越来越多的理解和认识，但诸如“聚焦客户”和“平衡”这样的价值观还没完全被拥抱，并且文化依然向内聚焦（“我们是谁”以及“这事对我们有什么好处”）。出于团队层面的利己原因所做的改进被认为是合理的。还没有向外看的利他主义，或者没有专注于为客户和其他干系人的利益做贡献。为了避免工作量的波峰波谷，团队开始产生对正确的团队协作（主要是在不同的专业领域之间）的需要。

阶段三：团队节奏解耦看板墙

在这个阶段，建立规则和流程控制并不能让人们能够管理不可预见的事件。这是因为来自系统的反馈不够充分。行为完全是被动反应式的。所以，当发生了因特定风险或更复杂情况所导致的不可预见事件时，若没有任何有关如何处理的指导，便会让项目或服务失控。其结果是无法满足预期，并且往往观察到的退化为更加个人主义和英雄主义的文化。

通过节奏解耦，组织能够更好地与不同受众进行活动的协调，并且将工作规划、承诺或选择的节奏与交付的节奏进行分离。这样做降低了因团队集中精力打包、移交已完成的工作、然后再度开始开发而导致的节奏被破坏。

此外，要形成允许在交付同时开始新工作的能力，就必须加强其他技术能力，比如配置管理。因此，对规划、承诺、进行和交付的节奏进行解耦会产生积极压力，促使改进配置管理等特定支撑实践。

有些团队意识到需要借助有明确承诺点和固定在制品限制（CONWIP）的交付看板墙实现对流程的控制，这形成了真正的拉动系统。用于排优先级、承诺工作和可视化工作状态的基本规则得到了建立。

组织行为特点：

• 过程、规则使用和决策框架得到了贯彻。但是，预期结果依然无法始终如一。

• 团队理解工作是什么、应该如何完成以及成品看起来应该是什么样子的，还有服务交付的预期。对于客户是谁或为什么他们要求这个工作可能没有完全理解。有些共享的和内部的服务缺少最终客户可见度、不知道工作请求背后的动机或目的、或不知道该工作及其交付的风险，这种情况非常常见。因此，可能会观察到团队之间和相互依赖的服务流程之间缺少对齐。这影响了客户眼中的服务交付一贯性。

• 跨团队的协作得到了加强，流程得到了促进。

• 由于过程得到贯彻并定义了角色和职能，所以工作环境压力显著降低。工作者知道对他们的期望以及他们对同事的期望。糟糕的质量依然是个问题，尽管比阶段2有所减轻，但依然有一些返工。为了回应不靠谱的服务，一些现有客户不会再次光顾，所以依然有一些压力来寻找新客户。

• 产品或服务往往不能完全“与客户的目的相符”。依赖一线管理人员的英雄主义来确保一致性和对期望的满足。倾向于鼓励和崇拜英雄管理者。

• 组织产能和效能依然脆弱。客户可能会要求他们所信任的特定管理者加入，以便减轻不一致、效能低下和失望的风险。

• 当处于压力之下或处理异常情况时，有一定程度的放弃行为准则的倾向。当遇到压力时，团队往往退回到上一个阶段。

• 有对明确过程的原始指标。可能倾向于度量和汇报那些能够被看到或者易于度量的指标。所回报的指标几乎没有或完全没有与客户期望对齐。指标和度量趋于聚焦于局部工作的执行，比如特定活动或增值步骤的周期时间或吞吐率。大多数度量是一般性健康指标，但有些可能没有能够指导行动的价值，或者应该被视为虚荣指标。

• 决策往往是定性的或者情绪驱动的。

进化的过渡阶段：

这时，聚合团队看板墙会被用来可视化跨不同团队的流程。

聚合团队看板墙

一系列的主流程阶段取代了团队看板墙的“进行中”列。识别出了工作类型，并用不同颜色或穿越看板墙的不同泳道进行可视化。拉动标准、工作项依赖、缺陷/返工、以及被阻塞的工作项得到了一致地可视化。这有助于更深入地对执行该工作的系统加以理解。服务交付团队通过召开填充会议将工作项移过承诺点并且控制工作量来避免让整个系统不稳定，然而，尽管团队明确定义了拉动标准，但客户可能依然倾向于推动开始工作。虽然此时过程是可重复的并且团队会遵循他们的惯例，但遇到危机时，团队仍然会弃之而不顾。

阶段四：面向服务的看板系统

这个阶段的关键特征是使用了可视化面向服务和聚焦客户的流程的看板系统。

在这个阶段中，管理者和团队根据经验、所收集的历史数据、以及所建立的反馈机制（交付规划、服务交付、以及风险复审）形成了对流程的良好理解。他们使用最近的、有关真实发生过的事情的信息进行决策。此外，他们能够灵活地管理工作来有效地交付预期结果。规则和过程得到了管理者和团队尊重，即便在危机之中也会得到遵循。

对流程的更深入理解允许管理更大规模、更高风险的项目并获得更大程度的成功。多项目和服务管理已就位，项目和服务之间的依赖得到了考虑。为了理解和解决服务依赖，进行了初步的运营复审。

使更高层管理者相信正确管理工作所能够带来的好处。引入了服务请求经理和服务交付经理角色用来确保上游和下游的正确管理。

流程数据得到了收集并被绘制成图表。尽管数据质量还不是很好，整个过程还不够稳定，不足以产生有意义的度量，但可用数据提供了可以比较实际和预期的项目/服务状态的信息以及相关行为的定义。分析数据有助于对过程的理解以及开始形成基于定量信息做决策的文化。

组织行为特点：

• 过程、规则使用或决策框架得到了一贯的遵循。现在，预期结果也得到了始终如一的保持。客户期望得到了持续满足。产品设计、质量、以及服务交付全都在客户期望和容忍范围之内。

• 理解什么是工作，其中既包括应当如何完成，也包括成品看起来应该是什么样；同时也理解对服务交付的期望。沿价值流或在整个流程中，存在强烈的统一感和目标感。存在一种协同工作来交付一项工作的一个团队的感觉。完全理解了谁是客户以及他们为什么请求了该工作。在交付完工工作时，工作者有强烈的满足感。

• 团队具备了分类能力，会将工作分为三类：

1. 现在做；

2. 留待以后做，并且明白什么时候做最理想；

3. 丢弃、拒绝、不做。需求量根据产能进行了平衡，并且系统从过载中得到了释放。

• 无论是在常规情况下还是在异常情况下，工作环境都能非常平稳地运转。在压力之下几乎没有恐慌的倾向。有强烈的过程意识、角色意识、和责任意识，并且工作者知道如何应对反常或异常的情况。由于已有客户提供了稳定的需求量，所以几乎没有寻找新客户的紧迫感。

• 产品或服务现在完全“匹配客户的目的”。现在不存在英雄主义，而是依靠明确的方法、过程以及决策框架。当事情没有按计划前进时，不会责备个人，而是采取行动对方法和工序进行复审。现在的组织产能与效能是弹性的。

• 现在客户信任工作会始终如一地得到完成，而不会专门要求个别人员或特定管理者加入。

• 现在，组织会明确地面向外部客户的角度思考服务。观念上开始认识到组织是由相互依赖的服务网络所构成。对有效共享服务的能力与效率有了一些认识。

• 过程被度量，从而收集和报告客户适应标准指标。可能会存在驱动改进的指标，并且在积极使用。指标和度量往往是端到端的，并且只有专门聚焦本地活动或增值步骤的改进驱动要素指标。有明确的指标和报告策略，并且适应性标准、改进驱动要素、场馆健康指标得到了正确地使用。存在虚荣指标是不正常的，其存在可能是文化原因或者也可解释为演进的遗存，对虚荣指标还存在情感依赖，同时成功去除这些虚荣指标所需的条件尚未实现。

• 尽管指标的度量与可用性相当好，但是决策仍然大多是定性或情绪驱动的。

接下来，向更成熟的组织演进！