光大云敏看板连载一：什么是看板方法（上）

小插曲

Episode

看板在日文中也可以拼写成\”kamban\”，译为『用于指示可用工作容量的牌子』（中文为『视觉信号卡』）。看板概念与精益和准时化（JIT）生产密切相关，在精益生产中，看板被当做一种排期系统，它用来告诉你要生产什么、什么时候生产、以及生产多少。

日本的东京皇家花园是现今使用看板系统的成功典范。为了确保每位游客都能够在特定时间内舒适地完成步行游览，这里的员工使用了一种万无一失的方法来限制游客流量。

在入口，每名游客都会收到一张塑料卡片，且必须在离开花园时交还卡片。由于卡片的数量有限，且数量进行了精心的设定，刚好够游客都能在给定的时间内步行穿过皇宫。新来的游客必须排队等待，直到有下一张可发的卡片才能进入。进入皇宫是免费的，但只有先分配到卡片的人才允许进入。

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这是实施看板方法的垫脚石。你需要可视化当前用工作交付过程或提供服务过程的步骤。取决于过程的复杂度和工作的性质（不同的工作项类型），看板墙的设计可以非常简约也可以非常精细。

复杂而精细的流程建模（『来源：云敏看板』）

一旦工作过程完成可视化，就可以对工作内容进行可视化了。可以用不同颜色的便签纸表示不同服务级别或工作项类型（在云敏看板中，颜色用来表示不同的工作项类型！）也可以在看板墙上以不同的横向泳道表示不同服务等级或工作项类别。不过，为了不让事情一下子那么复杂，可以只用一条泳道管理所有的工作，以后再对看板墙重新设计。

限制在制品（WIP）数量是实现看板『拉动信号系统』的基础。限制WIP会鼓励团队在开始新工作前，先完成手头工作。必须先搞定当前进行中的工作标记为『已完成』，这样就能在系统中腾出空间，新工作就能被团队拉入了。一上来就确定合适的WIP阈值并不容易。实践中，开始不应对WIP设限。伟大的导师Don Rinertsen建议：开始先不限制WIP，仅仅从看板上观察团队的在制品数量。一旦数据足够多，再将流程各阶段WIP限制设为平均WIP的1/2。

通常，许多团队将初始WIP限制为特定过程阶段人员数量的1到1.5倍。限制WIP并对看板墙上的每列设定WIP限制不仅能促进团队成员在开始新工作前先完成手头工作，能促进团队与客户及其他干系人沟通。因为任何团队开展工作的容量都有极限，所以他们必须仔细规划让团队做哪些事情。

在开展前两个实践之后，管理和改进工作流动就成了是看板系统的重点。看板系统通过展现流程阶段和其中工作的状态，帮助你管理工作流动。使用不同精细度的流程定义和WIP限制，你会观察到工作要么在WIP限制内顺畅流转，要么有些事情停顿下来导致工作堆积并填满所有容量。这些都会影响工作从进入流程到离开流程（也称之为价值流）的速度。看板能帮助团队分析价值流系统，进行调整以改进工作流动，缩短完成每一项工作所需的时间。

从观察工作流动到解决或消除瓶颈的过程中，关键在于让中间等待阶段（即阶段之间的完成列）和其中等待排队的长度被看到。缩短周期时间的关键在于缩短在等待阶段中的耗时。当工作流动得到改进，团队的交付会变得更顺畅、更可预测。当过程更加可预测，就更容易对客户最关心的问题『何时能做完这项工作？』做出靠谱的回答。实施看板系统对于提升预测完成时间的能力有很大的作用。

作为过程可视化的一部分，还需要明确人员如何工作，并将这些规则（过程规范或准则）可视化。通过明确过程准则，所有参与者对应如何开展各类工作就有了共同理解基础。看板墙、泳道、列都可以设定规则。这些规则可以是各类工作项的完成检查清单、各列的准出标准，以及有助于团队成员管理看板墙工作流动的内容。显式化规则的例子包括：任务完成的定义、各泳道和列的描述、谁在何时拉动等。这些规则必须明确，通常会在看板墙或列的顶部可视化出来。

显式化规则的例子（『来源：云敏看板』）

对任何优秀的系统来说，反馈环都是密不可分的组成部分。看板方法鼓励并能够帮团队实现各种形式的反馈环，比如看板墙的评审阶段、指标和报表、各种实时反映进展是否顺利的视觉符号等。虽然直觉上『快速频繁失败』的概念让人费解，但尽早获得反馈（尤其是工作出差错与否的反馈）对最终以尽可能短的时间向客户交付正确的成果、产品或服务至关重要。反馈环就是确保尽早获得反馈的关键。

累积流图是一种重要的反馈形式

看板方法是一种演进式的改进过程，能帮你用小改变并按照团队可以掌控的节奏进行渐进地改进。它鼓励使用科学方法：先构思一个假设，然后测试它，最后根据测试结果进行改变。对于实施精益或敏捷原则的团队来说，一个关键任务是一直评估交付过程，并持续做出必要的改进。