为什么互联网大厂偏爱OKR？

字节跳动、华为、腾讯等国内互联网大厂早就已经在采用OKR做管理了。既然这么多互联网大厂都在使用OKR，到底什么是OKR呢？

Objective and Key Results，简称 OKR，即“目标与关键结果法” ，本质上是一个实现目标管理、推动执行与协作的工具。

世界变化快，所以战略需要更简单、组织需要更敏捷、团队需要更快速凝聚、人需要更快速成长。世界变化快，不确定性提高，所以有的组织会定不出 KPI，需要更多过程管理，需要调整和迭代。

1.鼓励自发

在每个 OKR 周期，鼓励每个人在了解所在部门的大方向之后，首先写自己的 OKR，然后与各相关方沟通对齐。

实践中，建议公司先共创 CEO 的OKR，再共创高管或各部门负责人的OKR。这时高管或部门负责人需要站在自己角度思考:“我们部门如何为实现公司 OKR 做出贡献? 具体可以做些什么?”明确了部门的大方向或者 OKR，部门的员工也可以写出自己的 OKR，然后与各相关方对齐。

每个人的 OKR，可以是自己设定的，也可以是上级委派的。自下而上和自上而下相结合，鼓励每个人独立思考，而不是上级定好 OKR 让下属执行，这是OKR 的使用特点之一。

2.透明协同

除了需要设置透明权限的 OKR，OKR默认是在公司范围内对全员公开的。有些公司借助 OKR 系统，使OKR全员可见。

如果不使用 OKR 系统，也建议在一定范围内公开大家的 OKR例如打印出来贴在工位上。OKR 的这个使用特点也是很多朋友赞不绝口的，很多时候公司内部信息的不透明会导致重复建设甚至力量抵消的问题。

在《这就是 OKR》中，作者写道: “随着社交媒体的突破性成长，透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。”

3.适度挑战

OKR 鼓励设定“跳一跳能够得到”的目标。设立挑战性目标，然后努力去实现。“取乎上而得乎中”，这样做有可能取得更好的业绩结果，而不是设定能轻易实现的目标，原地踏步。

因此，在 OKR复盘时，如果发现OKR 的完成度总是比较高(得分在0.8 ~ 1分之间)，可能是 OKR设定得不够有挑战性，低估了自己和团队的能力:而非常努力完成，得分在0.6 ~ 0.7分之间的OKR，大概率来说设定得比较合理。

4.跟踪迭代

有的公司将绩效目标设定好，保持一年不变。而 OKR 为了应对不确定的外部环境，提倡频率更高的过程目标，因为这样可以根据实际需要改变。

同时.目标实现过程中需要有更多的过程管理，包括比年度周期更高频率的 OKR 周期，以及跟进、复盘，一个周期 OKR 结束后再迭代下个周期的 OKR，这样才能不断优化、快速前进。

5.事后评价

OKR 不是为了考核而制定的，而是设定一个目标指引和激励人们朝着目标前进。大家为实现这个目标付出努力，共同创造更大价值。到了 OKR 周期末把大家的成果拿出来看一看，论功行赏。

这样，大家就不用在设定目标的时候.只想着如何完成考核而设定保守的目标，限制能力的发挥。事后评价的宗旨是让大家真正为了目标而努力，而不是为了考核而努力。

1.一把手工程

最好由一把手发起，因为 OKR 是战略落地工具，只有上升到决策层才能真正用起来。

同时，一把手最好身体力行。最现实的情况是，如果 CEO 自己不写OKR，高管的 OKR就缺少对齐的对象。

曾有一家企业的 CEO 经常会在 OKR系统上查看并点评各级同事的 OKR，后来证明这是非常有效的 OKR 推广方法。

2.OKR 大使团队

OKR 大使作为公司内部的运营机构，可以做规划、牵头组织、督促进展；还可以作为 OKR 培训者、教练，赋能管理者和员工使用 OKR。

3.OKR 会议制度

按照 OKR 的时间节点，召开不同层级人员的 OKR 对齐会、跟踪会、复盘会，让 OKR 融入日常管理动作，有利于帮助大家固化 OKR 的使用动作。

在这些环节中借助 OKR 系统，使文本沟通与口头沟通相结合，使线上与线下相结合，会提高会议效率、固化使用习惯。

4.统一的OKR系统

某 OKR 系统平台的副总裁白露认为:“当企业了解 OKR 的理念方法，但还没有完全形成流程、习惯的时候，OKR 系统会设定固定的时间点，带着初学者沿着系统时间轴，开启 OKR 之旅。

当企业使用 OKR 之后，OKR 系统会帮助企业固化这一套标准化的流程，帮助 OKR 大使做很多基础工作，节省人力成本通过系统的“推’和文化的“拉’，帮助企业形成 OKR 的文化。”

某区块链企业的 CEO 说：“团队内不同的人可能喜欢不同的 SaaS 平台工具一个工具不可能让所有人都满意。但如果工具不同，不能统一管理。”因此，统一的 OKR 系统是必要的。

1.弄清本质，传递初衷

很多人会认为 OKR 是另一个花哨的KPI，一个“压榨”自己的工具。但其实OKR 的内在假设是信任激发、群策群力、应对不确定性。因此在 OKR 推广初期传达好公司初衷，更容易获得大家的支持。

2.选择试点，循序渐进

某科技公司的 CEO 告诉我：“如果重来一遍，一定要慢！无知者很容易无畏，但快不一定好。创业公司看起来试错成本低，但实际上因太快而出错。也是在折腾人、浪费成本。尤其公司规模大了以后，变革成本更高。”

“先去市场上调研一下案例和方法。理论是通用的，但落地一定是有差异的。不要因为最近崇拜马斯克，就抄 SpaceX。让团队形成共识，至少初步理解和接受 OKR的理念。如果培训没做好，再好的方法也别去推广，因为不一定适合你的团队。”

“先找一块试验田，让公司同事试一试，再看市场上的东西是不是适合你或者部分适合你。”

3.管理团队，重点投入

各级领导者(尤其中高层) 是需要重点关注的 OKR“用户”，多给他们提供培训、辅导资源，有助于 OKR 的推广。一家地产企业的 OKR 大使曾于 2017年在企业内部推广 OKR。

“我认为 OKR 应该从管理层开始用。组织中的杠杆就是管理者。一群好的管理者可以撬动整个组织，同样，一群差的管理者也可以带偏整个组织。

在同一集团内部，不同的领导者实践和推广 OKR 的差别非常大。有些管理者看起来在推广 OKR，但实际上还是 KPI式的思维。思维方式如果没有变，行为就不会变。这样的管理者在将 OKR 传递给员工时，员工就会有割裂感。”

4.换位思考，用户导向

一家区块链公司的 CEO 认为：“管理者往往只与身边的人熟悉，不太了解一线员工怎么看。公司的成败，很多时候取决于细节，而细节都是靠一线员工做出来的。

如果你想推广 OKR，但不是每一个一线员工都真正认同，那么使用OKR 就可能只是配合老板玩一下。”

被要求使用 OKR 的基层“用户”，也许不会在意 OKR 对于落地公司战略有什么价值，他们更关心“用了 OKR，能不能帮我把活干得更好，能不能让自己更快升职加薪”；团队领导者更关心“用了OKR，我们团队的业绩会不会更好”。

5.亚衡绩效，合理设计

一位企业家反馈道:“终于知道为什么我们的 OKR 没有成功了，原来它跟钱没有关系!”员工对于推广OKR 的第一反应，可能是“下个月我能不能涨 2000 元钱，年底我能不能换个最新款手机”。

推广 OKR 时，需要平衡好 OKR 与绩效评价的关系，在鼓励大家创造更大价值的同时，让大家看到更大价值与自己的关联。只有这样做，员工们才会更有动力去接受 OKR。

6.夯实能力，弥补差距

很多人在使用 OKR 的过程中，会发现需要训练 OKR 的结构化思维、战略思维以及领导力。例如，下级做哪些工作才能实现上一级的 OKR ? 有了 O，如何思考 KR ?如果卡在能力上，大家觉得太难，也很难继续用下去。OKR 的思维方式需要一段时间的强化训练，有条件的企业可以邀请专业顾问对员工进行培训、辅导。其实，这种思维方式和领导力并不是为了 OKR 才需要提高的，相反，把 OKR 作为提升领导者能力的抓手是非常好的契机。

7.提炼精神，倡导文化

某地产公司在推广 OKR 时非常注重OKR 所代表的精神和文化。他们认为：“OKR 精神就是一种创业精神”“OKR 的精神之一是激发开放氛围，不能用 KPI的方式宣贯和强推，而是需要在每一次的 OKR 推广活动中引导开放讨论”“每个管理者，都是一名 OKR 教练”。