战略定下后，变化将发生在每一个细微之处，共同作用于一个结果

文 | 吴俊宇

编辑 | 谢丽容

过去六个月，阿里云处于一个极具挑战的战场——向目标客户推广“公共云”（Public Cloud有两种译法，公有云、公共云。两者无实质区别）。在混合云、私有云仍占市场主流的中国市场，强推公共云，即便对阿里云这样的云巨头，挑战也巨大。

2023年11月以来，阿里集团经历了重大战略调整。战略重心聚焦到了两个核心业务：电商、云。电商是压舱石，云是未来粮仓。此刻风高浪急，承载“未来粮仓”重任的阿里云也在密集调整。去年11月，阿里云明确了“AI驱动、公共云优先”的战略。按照阿里云调整后的组织架构，公共云事业部、政企事业部、国际事业部在前端面向客户，包括基础设施事业部在内的多个产研部门在后端。

5月初，阿里云公共云事业部总裁刘伟光向我们解释了公共云优先的原因：生成式AI天然更适合公共云，这一轮AI技术爆发会让金融、汽车、交通、制造、零售等更多行业在未来选择公共云。“上一轮中国的互联网产业创新几乎都诞生在公共云上，下一轮AI产业创新也是如此。阿里云要抓住这个机会。”他说。

阿里云2009年靠公共云起家，此后15年一直是云计算翘楚。阿里云2017年在中国公共云市场份额高达45.5%，几乎占据半壁江山。2023年市场份额下降到27.1%。不过，公共云赛道还在拓宽，2017财年（即2016年4月-2017年3月）阿里云营收只有67亿元，但到2024财年（即2023年4月-2024年3月）阿里云营收1064亿元，是2017财年的16倍。

刘伟光，阿里老将，他曾主管阿里云的互联网、金融两大事业部，早年供职于Oracle、EMC等国际知名IT企业。现在，他领导着阿里云公共云事业部。IT产业一个恒定规律是，无论是技术多好，如果无法落地，无法被卖给客户，都不是成功的技术。转向公共云战略后这六个多月，刘伟光工作重心在变化。他做了什么、怎么做，对阿里云十分重要。

阿里云原本在云市场长期领跑，却因黑天鹅事件、内部动荡影响了关键三年。竞争对手愈加逼近。阿里云的战略、组织、管理层多次调整，营收增速却连续七个季度低于5%。2023年9月-11月，经历又一次换帅、技术故障后，阿里云员工士气跌至谷底。挫败、困惑、迷茫的情绪萦绕在很多人的心头。

“问题很明显，只有一个——怎么重回健康增长。围绕这个问题，我们的定位是什么？角色是什么？做什么客户？搞什么产品？配什么团队？有什么武器？”2023年9月，一位阿里云人士曾对我们表示，希望管理层给出稳定清晰的战略，而不是模糊摇摆、知行不一的战略。

阿里云需要和对手再次拉开差距。

尝试找到“尚未饱和但难做”的增量

5月14日，阿里发布2024财年报告。阿里云2024财年（2023年4月-2024年3月）营收1064.3亿元（含天猫、淘宝等阿里集团内跨分部交易数据），营收增速3.1%。经调整后的EBITA利润55.9亿元。EBITA利润率5.3%，同比提升2个百分点。

阿里集团CEO、阿里云CEO吴泳铭在投资者电话会披露，预计2025财年下半年（即2024年10月-2025年3月），阿里云将恢复两位数的收入增长。2024财年四季度，阿里云的核心公共云产品收入实现两位数增长，AI相关收入实现三位数增长。

一位阿里云人士评价，“禁得住这么折腾的企业不多”。云计算有技术、规模壁垒，阿里云底子硬，但它不能靠防御守基本盘，必须在进攻中发展。

“这时不要想怎么跟别人混战。”刘伟光说，阿里云不能被其他公司影响，“坚持做自己，执行既定战略，回到应有的增长轨道”。

重回增长是核心目标，坚持公共云优先是“做自己”的抓手。至于怎么“做自己”，是打法。阿里云提出三个选项——大模型，传统企业上云，中国企业出海。三大机会都建立在公共云战略上。

大模型降低了用云门槛，更多传统行业在考虑上云。今年初，一个四线城市的旅游局找到阿里云，要接入通义大模型做智能客服。“五一”假期旅游局App有大量游客咨询，智能客服可以24小时服务。这类客户以前和云无关，如今却在上云——智能客服是典型的AI应用。它消耗智能算力，会让算力结构剧变。

这类需求正不断涌现。2024年以来，各行各业在用大模型开发AI应用。智能算力因此大幅增长。国际市场调研机构IDC 2023年12月预估，2022年-2027年中国智能算力增速复合增长率33.9%，远高于通用算力。（详见《财经》3月2日文章《中国算力产业出现五个真问题》）

公共云在中国市场，还有未充分挖掘的空间。阿里云正从互联网行业，拓展到金融、新能源、制造、零售、物流、消费电子等未上云的行业。阿里云内部测算，接下来的公共云市场上，每年至少有100亿元规模的增量空间。企业在云上的消费量会随着业务发展、用云加深不断变大，这是个滚雪球的过程。

这半年阿里云团队发现，一批中国市场耳熟能详的大企业至今没上云，比如消费电子、食品酒类，新能源、重型制造企业。这些都被认为是优质增量。“它们是世界级企业，但IT架构还在2010年以前。”刘伟光希望用专业说服客户，告诉它们云的价值是省钱和创新。“最近我要把一批酒厂和车厂请来，聊聊什么是先进生产力，怎么用云计算去创新。”

中国企业出海也是云的新机会。中国企业出海曾集中在互联网、游戏领域，如今各行各业都在出海。

在中国，亚马逊AWS、SAP等国际IT厂商甚至把服务中国企业出海作为核心业务。IDC亚太区分析师2023年向我们提供的数据显示，2022年东南亚公共云IaaS（基础设施）市场，亚马逊AWS占比41.7%，微软Azure占比21.5%、阿里云占比3.1%。一位中国云厂商出海业务人士说，亚马逊AWS中国出海业务每年营收在200亿元以上。阿里云是数十亿元，有很大的提升空间。

阿里云不能错过这个机会。中国企业出海时，自建数据中心成本高、时间长，网络环境复杂，一批正在出海的企业会尝试上云。在海外，阿里云会直面亚马逊AWS、微软Azure的竞争。短兵相接的同时，它们也会倒逼阿里云提升产品研发能力和服务能力，提升全球化竞争力。

一位了解阿里云的数字化企业高管曾认为，阿里云在海外市场自然增长很好。深度耕耘每年会有数十亿元新增收入。出海不只是为了收入增长，更是通过竞争理解技术趋势，搭建起面向全球市场的技术架构。

中国公司在海外并非没有一战之力。阿里云支撑了支付宝、淘宝、米哈游等一批世界级的应用，还有24小时贴身服务能力。国际云厂商只能邮件反馈服务需求，需求还经常石沉大海。

面对强劲的对手，阿里云没有太多条条框框，和国际云厂商竞争的做法是——走差异化道路。“我们心态好，很真诚，还很顽强。”刘伟光说。

今年初，阿里云和某国际厂商争夺一家游戏企业。团队所有人认为，阿里云那款数据分析的产品不太符合客户需求。如果硬碰硬，对手不可战胜。阿里云的销售团队会浪费时间，这确实是科学判断。刘伟光觉得要尽全力竞标，“要想尽一切办法问客户产品需求，调动一切研发资源做差异化”。

不出意外，那场竞标阿里云失败了。但出人意料的是，一个半月后，这个游戏企业北美14款跑在国际云厂商IaaS上的游戏合约到期，它主动提出要迁移到阿里云。阿里云团队士气因此大振。这个团队后来继续复盘，阿里云有价格优势。竞标过程中客户对阿里云的问题解决能力、响应速度，以及游戏市场的经验积累有了新的理解。

阿里云正在国际市场取得突破，计划2025年财年国际市场要快速增长。今年5月，阿里云与全球最大跨国奢侈品综合企业LVMH集团延长五年合约。LVMH集团首席信息官Franck le Moal对我们说，阿里云的AI技术变革能力是LVMH决定合约的重要原因之一。LVMH集团采取了多云战略，同时使用谷歌云、微软Azure和阿里云，在超过25个业务中使用了阿里云。

先尊重现实，再变打法

阿里云增长要靠公共云，这是它诞生时选定的路。公共云是主流技术路线。全球市场，亚马逊AWS、微软Azure都在坚持公共云。中国科技公司，华为、阿里、腾讯也希望如此。长期来看，公共云对算力产业健康发展最有利，软件、AI产业创新往往先诞生在公共云上。

但在中国市场，理论和现实有差距。一位头部云厂商战略规划人士认为，公共云是未来5年-10年的发展方向。但在未来3年，中国云市场核心增长点是私有云、混合云。选择公共云等于选了更难的路。（详见《财经》4月3日文章，《中国公共云，难在哪儿、怎么解？》）

阿里云是奥运会指定云服务商，支撑全球转播。中国工程院院士、阿里云创始人王坚最近常跑国际奥委会AI工作组。5月16日，王坚对我们表示，他近期在欧洲市场感受到，大模型加剧了发展公共云的急迫性。AI技术变革是重要转折点，AI对公共云依赖更大。中国市场如果无法积极推进公共云，产业发展会面临很大挑战。

既然笃定公共云是正确方向，那么要先尊重现实，再改变打法——想方设法做大公共云的基本盘。刘伟光此前负责阿里云的互联网、金融两个事业部，目前阿里云公共云事业部扩展到了互联网、金融、制造、零售、汽车、交通、物流等行业线。新并入的行业有两个特征，一是以商业驱动为主；二是这些行业未来一两年，或未来更长时间会上云。

做大公共云基本盘，阿里云采取了三个策略。其一，产品降价，降低企业用云门槛；其二，扭转只重视大企业的惯性，更加关注中小企业。其三，帮传统行业找到上公共云之前的过渡方案。

此前，包括阿里云在内的云厂商都曾宣布降价，但被批评“诚意不足”。常见质疑是，云厂商只给部分非核心产品打折。大企业有“内部价”不在意官网降价。刘伟光坦然接受了“诚意不足”的批评，自嘲称“这就像餐馆，招牌菜、海鲜、酒水不打折”。实际上，阿里云没有“内部价”。阿里云的价格机制是，企业价格会随着用云量增长自然降低。大企业用量大，自然价格更低。

2024年阿里云两次宣布降价——2月，多款核心产品降价；5月，大模型推理算力降价。这两次降价被很多从业者认为是“真降价”。尤其是推理算力降价，被认为会影响行业格局。很多人预期，这会降低企业试错成本，加快AI应用爆发进程。

降价不是没风险。2月这轮降价，阿里云内部经历了多轮推演和测算。其中有两个矛盾点。一是，降价后存量收入会下降，增量收入会增长。理想情况是，增量收入可以覆盖存量收入。二是，如果同行跟进，降价更激进，要如何应对。最终他们得出的结论是，瞻前顾后没有用，要先做，确保战略执行力。当下阶段，规模比利润更重要——要想办法让更多客户接受公共云，带动行业提高公共云的渗透率。

提高公共云的渗透率，必须依靠更多中小企业。阿里云内部判断，中小企业市场增量空间大，而且利润率更高。

阿里云靠中小企业起家。一位创业企业人士认为，中小企业是阿里云的宝贵资源。阿里云中小企业客户占比一直比其他云厂商更高，但还有提升空间。一位阿里云人士2022年提到，刘伟光“擅长进攻”。他竭力拿下前三十大互联网企业，互联网事业部销售任务就能完成80%以上。傲人战绩的另一面是，中小企业市场过去在放养。

对上述评价，刘伟光表示，“这是我过去的想法。我现在越来越觉得，云要普惠。不能只有大企业上云，要让更多中小企业上云。打个比方，以前让一个团队用100个客户完成10亿销售任务，现在要让他们用1000个客户完成销售任务。哪怕客户一年只消费一万元、十万元。”现在，阿里云在很多更小的城市等销售区域设置了专门面向中小企业的销售团队，设计了特殊的激励机制，目标是提升市场渗透率。

阿里云这三年的目标是把底盘做大，把客户数做到现在的三倍、五倍以上——好处是，客户结构会更健康。中小企业未来还会不断长大。这会减少大企业波动带来的风险。

另一位数字化企业高管对此表示认同。在他看来，理论上，阿里云应该围绕头部、腰部、中长尾客户都建立起完善的生态销售体系。但在4年前，阿里云所有人扑在头部互联网、政企客户身上，对中小企业市场重视不足。中小企业是阿里云的长板，注册客户甚至超过100万。但没有一套围绕“产品-销售-生态”的体系服务它们。阿里云至少要从100多万客户里找到20万-50万户，充分挖掘它们的增长价值。

传统行业，尤其是政务、金融、制造、交通、能源等行业一直上云难。它们被认为更青睐私有云。

传统行业是必须要做的市场。最新数据是，阿里云2023年一季度55%以上的营收（剔除阿里集团内部用云收入）来自非互联网行业。一位阿里云人士说，他拜访很多传统行业发现，客户希望云厂商解决业务问题，而不只是销售云资源。阿里云还要提供更多基于云的解决方案。

刘伟光和他的团队在想办法，“我们的工作价值就是说服客户，用专业说服客户，告诉他们，云的效果是什么、回报是什么。云怎么为企业的IT战略和业务战略提供帮助。”

帮上述行业找过渡方案是可行的——阿里云的做法是从To C业务入手，或为客户提供专属云（一种介于私有云和公共云的形态。有独立资源池，采取托管形式）。这让一部分曾经几乎不可能上云的央国企渐渐松开了一道口子。比如，一批保险公司的核心系统已经跑在阿里云上。一家头部石油企业的加油站钱包在用阿里云。哪怕使用量不大，这也是好的开始。

即使上专属云，也被认为是技术进步。2009年王坚最初创办阿里云的观点就是，传统行业的客户总有一天会慢慢过渡到公共云。一位国资背景的大型企业集团信息化负责人2023年12月曾对我们表达类似观点。他介绍，他所在集团数十家子公司正逐步迁移到集团统一建设的混合云上。公司暂时不会用公共云，但“私有云-混合云-公共云”是常规发展路径。假以时日，非敏感业务可能会逐渐上公共云。

实际情况是，国内数字化市场的成熟度不足。大型企业倾向用较低的人力成本自建IT基础设施。过去几年，中国云厂商聚焦在IaaS（基础设施）层竞争。阿里云要先等客户深度用云，把竞争延展到PaaS（平台软件）层，和今天的AI MaaS（模型平台）层。“中国市场和国际市场相比，云计算渗透率还有3年-5年时间差。但要相信，历史不会开倒车。只是前进的时间、节奏不同。”刘伟光说。

做大公共云还要靠生态。云是平台经济，生态是平台增长的飞轮。这是国际云厂商的成功经验。IDC 2022年一组数据是，微软Azure每赚1美元，服务伙伴能赚7.6美元，软件伙伴能赚10.1美元。

生态合作伙伴（咨询、软件、实施、集成等上下游厂商）相当于云厂商的外部组织。他们能用更低的销售、服务成本帮云厂商拓展无法触达的客户。上述数字化企业高管认为，阿里云人数有限，人力成本更高。因此，不可能只靠直销团队覆盖所有客户，生态是阿里云拓展20万-50万客户的重要基础。

国际市场有一套专业分工的生态系统。中国市场，这套生态还不成熟。阿里云最新数据是，2022财年生态合作伙伴贡献的收入占比25%。部分阿里云人士认为，阿里云未来要培育良性的生态分工，不断靠合作伙伴做大自己。

2023年末这轮组织调整后，阿里云的生态销售部门拆分到了各个事业部。这项工作有所收缩。一位国际管理咨询公司中国区负责人今年5月底对我们说，他所在企业过去几年曾和阿里云共同探索，在中国市场建立专业分工的数字化生态，让伙伴和云厂商合理分配利益。他希望能延续过去的合作与尝试。

生态无法一蹴而就，它要在业务增长中一点点完善。一位国际云厂商的前阿里云人士的观点是，中国数字化生态不像国际市场那么强，短期内无法靠云厂商让利快速催熟生态。阿里云两任生态销售负责人都在这里碰壁。阿里云现在就很务实。从中小企业、传统行业开拓增量市场，可以暂时绕开这个死结。

生态的本质是激活云计算市场。上述数字化企业高管认为，做好生态和聚焦中小企业并不矛盾。阿里云2021年之前曾聚焦大客户市场，生态也是围绕大客户建立的，这个生态对项目定制要求更高。如今阿里云在开拓中小企业，它们定制需求少。可以围绕它们设计相应的生态政策、产品方案，把更多利益让给合作伙伴。云计算的生态应该欣欣向荣。长远来看，阿里云会因此受益。

提振士气

2020年三季度开始，阿里云连续八个季度营收增速下滑，增速从两位数变成个位数。2022年三季度开始，阿里云连续七个季度个位数增长。

陷入增长困境的原因有很多，比如大环境因素，行业竞争因素，内部战略方向和战术因素。期间，阿里云决策层多轮调整战术打法，但短期内见效缓慢——这对普通员工的士气有一定程度上的打击。

2023年11月12日，阿里云出现鉴权（身份验证）故障。这是阿里云一年来第二次故障。这次故障如同酒店前台暂时离岗。虽然大部分客户业务没有实质影响，但会影响客户信任。故障当日，一位阿里云技术人士直言“心痛到一夜无眠”。那段时间，阿里云士气跌入谷底。

2023年11月，阿里创始人马云内网发帖“阿里会变”。这原本是针对阿里市值被拼多多超越的发言。一些阿里云员工在下面回帖——有人认为，阿里云过去三年，提出要坚持公共云，但执行不力。有人提醒，部分管理者在高增长时期变得傲慢，忽略了客户、伙伴、员工的真实声音。还有人提出，增速下滑只是结果，频繁换主帅、换战略只是表象。背后的核心是，阿里云要顺应当前环境，完善组织管理体系。

组织管理体系是一家To B企业最核心、最困难的部分。To B企业的组织能力要跟得上营收规模。这好比健康的身体要搭配同比例的骨架。否则公司营收增长，增加的也是肥肉。效率会大幅下降，甚至增收不增利。

经过两年变化，战略规划的权威性在阿里云内部被质疑。一位阿里云技术人士认为，阿里云从来不乏优秀的战略规划者，但缺少优秀的战略落地者。在他看来，阿里云的管理者，要懂销售，要懂产品，要有技术审美，还要听得进建议。更重要的是，要能到一线摸爬滚打。

关于这个话题，刘伟光的看法是，提出战略容易，实践战略很难。战略说1000遍没有用，要干成他们才会相信。要给所有人希望、方法、路径，要有正确的指引，甚至自己下场干。

2020年11月，蚂蚁金服暂缓上市。阿里云受到影响，一度在金融市场寸步难行。银行、保险、证券客户将阿里云拒之门外。阿里云面临丢掉金融云这个大市场的危机。最焦虑的时候，当时主管阿里云金融事业部的刘伟光半夜到上海黄浦江边跑步，彻夜思考应该如何说服客户，改变公司所处的困境。基本盘最后被守住。IDC数据显示，2023年上半年阿里云在国内金融云市场份额18.5%，位居第一。

阿里云2023年以来把大模型作为战略重点。怎么把大模型能力落地成真金白银，几乎是所有拥有大模型能力公司的共同命题。阿里云公共云事业部的打法是肯定和奖励一切探索——甚至会奖励只有一千元、一万元大模型销售订单的员工。做出这一决定的原因是，战略方向和激励导向要一致。

这个打法涉及此前多年阿里云内部对于大中小客户价值的争论。市场最好的时候，和其他云厂主流打法类似，阿里云战略导向青睐互联网大客、政企大客。这在一定程度上成就了当时的阿里云。

一位不愿具名的阿里云前高管分析，现在阿里云需要找增量，那就不能止步于少数大客，要拓展客户数量，1000家头部客户重要，10万个不同类型体量的大中小客户更加重要。甚至应该针对中小企业去做生态销售管理，对应专门的政策和产品，避免让生态伙伴打价格战。

在一位阿里云一线销售看来，“把阿里云真正拉起来，管理者自己要先支棱起来。”刘伟光有个习惯，每当重大项目签约时，他会在事业部大群发信息。“5分钟后，我将宣布一个好消息。”众人目光被吸引后，他再连珠炮一样公布项目进展。这样做的目的是，让所有人了解进展，鼓舞士气。

“现在最难的是让大家往一个方向走。这要让更多同事成功，让他们觉得能一起干成很多事。使众人行非常重要。”刘伟光说。

目标既定，战术确认，接下来要解决的是，组织设置能不能灵活跟上战略和战术。在阿里云现在的组织架构下，公共云事业部、政企事业部、国际事业部面向不同客户，包括基础设施事业部在内的产研部门在后端。

阿里云面向大企业、中小企业设置了不同销售团队，匹配了不同激励机制。这套机制和当前战略战术基本匹配。不过，要在组织设置上强化执行力，减少内耗，基础组织设置和激励政策还不够。阿里云有大客户、中小客户，不仅销售团队内部要做好协同，跨部门合作更需要互信和换位思考。

公共云事业部合作最多的是产研部门，销售前线获得的关键客户需求必须以最高效率传递到产研部门。因为产品不是闭门造车，是客户反哺的结果。但另一方面销售部门要有技术判断，对产研部门的建议是否合理，能否形成标准化产品。刘伟光认为，“团队应该像球队，前锋、主力、后卫、替补明确分工。”

现在，不少人对阿里云未来一两年的发展势头持乐观心态。前提是保持管理团队、战略方向稳定。也有人提到，阿里云现在开始要考虑更长远的问题——做好顶层设计，慢慢腾出手，继续完善产研、销售、生态体系，进而提高内外组织效率。

数十年来，IBM、微软等历史上成功的IT企业都曾经历低谷。郭士纳1990年代曾带领IBM大象起舞，纳德拉2014年带领战略迷失的微软实现云转型。

“带领公司走出低谷的，不只有强人，还有成熟的组织管理体系。阿里云也不例外。要做全球顶尖的云计算公司，它一定要建立这些机制和规则，它还可以做得更好。”前述阿里云前核心高管总结。